Новости

Новости

Руслан Долженко рассказал о будущем развитии Уральского института управления

19
Декабря2019
Руслан Долженко рассказал о будущем развитии Уральского института управления

Директор Уральского института управления – филиал РАНХиГС Руслан Долженко в интервью порталу DK.RU рассказал о грядущей эволюции вуза, планах по обучению чиновников будущего, о совмещении навыков менеджера и преподавателя на своей новой должности, а также о развитии программ бакалавриата и магистратуры.

Уральский институт управления – филиал РАНХиГС является ведущим учебным заведением в области высшего управленческого образования, осуществляющим подготовку руководящих кадров различного уровня для Свердловской области и Уральского федерального округа.
В настоящее время в Институте реализуются 22 основных и свыше 30 дополнительных образовательных программ. Здесь идет подготовка специалистов по специальностям: государственное и муниципальное управление, экономика, менеджмент, юриспруденция и экономическая безопасность.
В структуре Института 3 факультета: факультет государственного и муниципального управления, факультет экономики и менеджмента, факультет права и безопасности.

Как сделать высшее образование актуальным

Руслан Долженко официально возглавил Уральский филиал Президентской академии 25 ноября 2019 г. Прежний руководитель Дмитрий Репин проработал на этой должности чуть меньше года и, как поясняют вузе, был отправлен на повышение в Москву. 

 

Мир меняется очень быстро, и с точки зрения даже высшего образования мы за ним не успеваем, - говорит Руслан Долженко. – Многим знаком документ – «Атлас новых профессий», где четко написано: в 2030 г. 186 профессий исчезнут, более 50 новых появятся. И это произойдет в ближайшие 10 лет! И тогда встает вопрос: кого и как мы должны начинать учить сегодня, чтобы знания студентов были актуальны для рынка после окончания бакалавриата и магистратуры? 

 

Мой коллега из Сбербанка рассказывал, как к нему пришли финансисты и показали разработанный ими профессиональный стандарт. Он полистал и сказал: а у нас в Сбере этих двух профессий уже нет, мы от них избавились! А с учетом профстандартов в нашей стране разрабатываются образовательные стандарты, которые затем внедряются в учебный процесс, и на все эти этапы, начиная от процесса создания ПС и заканчивая разработкой образовательный стандартов и программ на их основе, уходит время. И что нам делать в этом случае, когда от вузов ждут гибкости, скорости, адаптированности к практике?

Знаете, как разрабатывают приложения в Сбербанке? Каждые две недели приходит собственник продукта – специалист, который разбирается в приложении, смотрит, что делают другие и говорит: «А что если сделать такую кнопочку, на нее нажимаешь, и у тебя всплывает некая штука?» Это называется «клиент рассказал историю». Через две недели команда айтишников выкатывает обновления для приложения, в которых эта функция реализована. И таких команд – десятки, сотни. Причем Греф говорит: «Мы работаем очень медленно, Microsoft, Yahoo! и прочие компании выкатывают десятки обновлений каждый день!» Чем мы хуже?

В одном из первых интервью вы упомянули, что первым делом попросили снять из своего кабинета шторы. Расскажите, зачем? 

– В коучинге есть такой инструмент. Когда коуч задает вопросы, рекомендуется, чтобы он находился за спиной человека, а тот смотрел в окно. Это дает возможность выпустить поток мыслей, чувств, ощущений. Человек продумывает истинное содержание действий, которые он совершает. И ничто, как окно, не располагает к открытости с самим собой. 

Что еще планируете сделать?

– Я не один год занимался корпоративным обучением, и в этой сфере есть четкие подходы к оценке эффективности обучения. Есть четыре уровня: первый – нравится, второй – полезно, третий – твой руководитель говорит, что полезно, потому что ты поменял поведение, четвертый (самый крутой) – это эффективно. Например, каждый вложенный рубль в обучение сотрудника должен приносить полтора рубля результата компании. Я считаю, что бизнес идет впереди планеты всей, именно потому что использует такие подходы. И я верю, что рано или поздно наша система высшего образования тоже станет эффективной, и мы будем на каждый вложенный рубль иметь положительный результат. 

Такой бизнес-подход не находит сопротивления внутри самого вуза?

– Мне не повезло – у меня две роли. Я могу включить менеджера. Я работал в банках, и я помню, как систему 5S (система бережливого производства – прим. Ред.) внедрял не только на своем рабочем месте, но даже дома – у меня было подписано место для клавиатуры, ручки лежали в правильном расположении – и это прикольно. Но я и преподаватель, прошел школу с позиции ассистента кафедры до заведующего, и как никто другой я знаю риторику многих преподавателей, считающих, что «эти менеджеры все время хотят внедрить свои технологии, эффектные фишечки, а нам некогда вести занятия и работать со студентами». Если без иронии, то преподавателям действительно приходится много работать в новых условиях и им сложно трансформироваться, в том числе потому что внедрение инноваций проходит без адаптации. 

Раньше преподаватель действительно был гуру своего дела и занимался тем, что вел занятия безупречно. Сейчас он занят тем, что вынужден писать РПД («Рабочая программа дисциплины» – прим. Ред.), проводить мастер-классы, делать ДПО (дополнительное профессиональное образование – прим. Ред.), писать научные статьи, заявки на гранты, проводить профориентационные выезды и так далее. Это очень тяжело. И я прекрасно это понимаю, потому что многие годы был преподавателем и остаюсь, при этом пишу статьи, делаю и выигрываю заявки на гранты, езжу на профориентацию и т.д. И это умеют делать многие преподаватели нового формата. 

Это вопрос балансировки. С одной стороны, мы должны делать то, что должны. С другой – делать что-то хорошее для студентов, ориентируясь на наших стейкхолдеров (это я снова включаю бизнес-подход). Стейкхолдеры – студенты, преподаватели, Министерство образования, наши партнеры, которым нужны действительно хорошие специалисты.  

Мы проводили исследование совместно с Департаментом по труду и занятости населения Свердловской области: сравнили записи в трудовой книжке, которые следуют после даты получения диплома об образовании с тем, насколько они соответствуют профессии. 26% людей в Свердловской области работают по специальности. Еще часть – примерно в той же области, оставшиеся – не по специальности. Посмотрим на эту цифру с точки зрения менеджерских подходов.

 

Представьте аэропорт. Вам нужно улететь из Екатеринбурга в Москву. У нас есть 100 вылетов. 26 из них долетают из Екатеринбурга в Москву, еще вылетов 30 – в Московскую область, а остальные самолеты ездят по аэропорту. И это нормально? Это не значит, что система образования плохая. Это вопрос ответственности. Что можно сделать, чтобы эту ситуацию исправить?

 

У вас есть ответ?

– Да. Я поэтому здесь.

Как это стыкуется с той же реформой госуправления, когда нам говорят о сокращении числа чиновников и наращивании компетенций тех, кто останется? А у вас, насколько я знаю, есть задача выпускать еще больше студентов.

– Есть интересная история про кетчуп. Лет 50 назад была только одна версия этого продукта, и ее покупали. А один гениальный маркетолог провел исследование и попытался определить, какой вид соуса самый лучший для спагетти. Он начал экспериментировать, сделал разные виды соуса и дал попробовать людям. Оказалось, что разным людям нравятся разные кетчупы. Просто до этого была только одна версия, и никто не знал, что людям может понравиться, к примеру, кетчуп с кусочками овощей. И если выводить на рынок не одну версию кетчупа, которую купит 1 млн человек, а 10 разных версий, то их купит уже 2 млн пользователей. 

Возвращаясь к вопросу, что делать с образованием. Это не значит, что мы должны увеличить количество студентов только ради увеличения. Это значит, что мы должны прорабатывать новые профессии, специализации и тематики, которые интересны и актуальны не только сегодня, но и в ближайшем будущем, и под них готовить конкретных людей. Это означает, что у нас будет абсолютно разная сегментация студентов – наши выпускники после бакалавриата, которые пойдут развивать навыки у конкретных преподавателей. Студенты из других вузов, которые, приобрели опыт в органах госвласти и захотели получить специализированное образование в магистратуре. Это новые магистерские программы, которые заблистают уже через несколько лет. 

 

Что мешает нам сделать магистерскую программу, в которую мы привлечем лучших практиков с рынка, лучших представителей власти? И научим не студентов после бакалавриата, а практиков, которые сидят на местах и чувствуют, что нельзя уже просто перекладывать бумажки, как делал предшественник на этом же посту. 

 

Есть простая история о том, что нам нужно каждый раз по-новому посмотреть на ту деятельность, которой мы занимаемся. Подруги решили пообедать, одна поставила на плиту кастрюлю с водой и перед тем как положить туда сосиски, отрезала у них кончики. «Зачем ты это сделала?» - спросила вторая. «Не знаю, мама так с детства постоянно делала». Позвонили маме: «Зачем ты так делала?» «Не знаю, моя мама так всегда делала, позвоните ей». Звонят, а она отвечает: «А вы что, до сих пор варите сосиски в этой маленькой кастрюльке?» Это примерно та же логика. Нам нужно меняться, обновлять рабочие программы, знания преподавателей. Этим мы тоже будем заниматься.

Ваш приход – это революция или эволюция для вуза?

– Скорее, эволюция. Мягкая и быстрая. Революция – нет, потому что большая часть вуза в эти процессы уже погружена. Мы не будем реализовывать мои «хотелки», мы будем ориентироваться на лидеров в России и за рубежом, на запросы наших студентов и их родителей, наших работодателей. 

На кого конкретно?

– Простой пример. Вы читали, например, стратегию «Высшей школы экономики»? Там четко написано: самых лучших мы уже набирать не можем – в этом мы достигли потолка, поэтому будем работать, в том числе, на международный рынок. Это раз. Второе, нам нужно развивать онлайн-формы обучения. И в стратегии ВШЭ написано, что 500 тыс. студентов в год должны учиться на онлайн-курсах. Это очень много региональных вузов, которые «Вышка» своими образовательными курсами сможет заменить. РАНХиГС тоже идет в этом направлении и очень достойно, формируя свою экосистему онлайн-образования. У нас записывается большое количество онлайн-курсов для ДПО. Следующий шаг – мы будем записывать онлайн-курсы не только на русском языке, мировая экспансия нашего вуза – одна из задач, которая стоит. Кажется, я проговорился.

В какой перспективе вы хотите все это реализовать?

– Я выступал перед студентами и говорил, что мы будем делать форсайт. Это технология, с помощью которой можно экспертно заглянуть в будущее – понять тренды и оценить, к чему они приведут. В рамках форсайта можно рассматривать отрасли, страну, мир и вуз в том числе. Мы оценим тренды, попытаемся понять события, которыми они завершаются, и встроим наши действия в эти тренды, чтобы оказаться в позитивном варианте будущего. Давайте помечтаем, в каком вузе вы хотите учиться, сказал я студентам, а потом вместе подумаем, что сделать, чтобы эта мечта реализовалась.

Контракт со мной заключен на пять лет. Вот здесь (на экране телефона – прим. Ред.) с первого дня я поставил себе счетчик – сколько дней остается до реализации тех задач, которые обозначены мне на этот период. В скором времени здесь будет написано видение: каким будет филиал, мечта и задачи по конкретным направлениям, о которых вы спрашиваете, в формате смарт-задач. По утрам я буду смотреть на этот таймер и делать все, чтобы успеть выполнить все задачи. 

Вы всегда на новом месте работы ставите такой таймер?

– Часто. Я начал так делать, когда писал докторскую диссертацию. Это позволяет быть в фокусе. 

Вы в 36 лет стали доктором наук, у вас опубликовано порядка 300 научных статей, не могу не спросить, когда вы успеваете их писать? 

– Я три раза проходил курс слепой печати. Еду в такси, открываю файл и начинаю писать. В компьютере у меня несколько папок. Когда написал текст, я копирую его из папки «В работе» в папку «На согласовании». Как только текст проходит согласование и публикуется, я перевожу его в папку «Напечатано». За 2019 г. в этой папке пока 13 статей. Самыми эффективными у меня были 2014-2015 гг. – 34-36 статей – сразу после Сбербанка. 

Какие у вас стимуляторы?

– Жизнь. Она классная. Я помню, как мы в Сбере внедряли «грейды», работали по 12 часов, это была зима. Я помню, как после работы я провел занятия и часов в 10 вечера пошел домой. В Алтайском крае в ту зиму было чертовски холодно, и я побежал. Это незабываемое ощущение.

 

С точки зрения регуляции гормональной системы есть адреналин и норадреналин. Адреналин – это гормон страха. А норадреналин – гормон ярости. На меня в первый же день работы в РАНХиГС полился негативный, информационный пиар. Мне кажется, в тот момент я испытал прилив норадреналина – когда тебя бьют, а у тебя все получается еще лучше.

 

У нас есть проблемы? Мы их исправим, и у нас будет еще лучший уровень образования, чем есть сейчас. 

Как получить чиновника нового поколения

В 2010 г. Владимир Путин распорядился присоединить к Академии народного хозяйства при Правительстве РФ (АНХ) Уральскую академию госслужбы(УрАГС) и еще 13 государственных вузов. В результате в России был создан крупнейший образовательный центр подготовки кадров для органов госвласти. До 1991 г. УрАГС называлась Свердловской высшей партийной школой и была старейшим в городе вузом, готовящим номенклатурные кадры. И сегодня сюда идут те, кто хочет сделать карьеру в госаппарате. 

Как будет строиться работа с взрослыми людьми, которые идут к вам учиться в магистратуру? По ощущениям, которыми некоторые из них делятся, сейчас получаемые знания несколько оторваны от действительности. 

– Когда состоявшиеся люди идут в магистратуру, с ними надо работать по-другому. Это не педагогика, когда мы закладываем что-то в головы, а андрагогика – когда мы вытягиваем из людей их знания и опыт, структурируем вместе с ними и закладываем обратно. 

Мы предлагаем бизнесу и власти реализовывать систему кадрового резерва на аутсорсинге у нас – они ставят нам задачу, мы подбираем преподавателей и делаем на выходе крутых менеджеров, которые будут работать в органах власти, в бизнесе – я не вижу большого разграничения. Специфика есть, но менеджмент хорош везде. Можно учить людей из бизнеса, которые будут работать в органах госвласти и наоборот. Очень много подобных примеров. 

В примерах, которые становятся достоянием общественности, люди из бизнеса, сходившие во власть, с облегчением оттуда уходят.

– Есть и обратные примеры. Это вопрос локус-контроля ответственности – все ты сделал или нет. Если не все, что уж пенять на систему. Возможны пересечения. К примеру, проект «Лидеры России», который РАНХиГС курирует с точки зрения методик оценки, обучения и так далее. Круто же – отбирают из бизнеса людей, которые могут работать во власти, развивают их компетенции правильным образом и используют для чиновников те инструменты, которые применяются в корпоративном обучении – форсайты, стратсессии. 

На ваш взгляд, каким качествами должен обладать человек, который может стать хорошим чиновником?

– Я не эксперт в этом. Я эксперт в организации людей, которые в этом эксперты. Когда мы будем делать эту крутую прикладную магистратуру, мы позовем всех стейхолдеров, обсудим, что нам нужно на выходе и получим заказ, видение. Потом мы обсудим, какие компетенции должны быть у выпускников и помечтаем, что нам нужно сделать, чтобы это реализовать. И на выходе будем иметь модель компетенций нового чиновника, который выйдет из стен этой магистерской программы. 

Когда планируете запустить такую программу?

– Мы должны запуститься этим летом. В противном случае потеряем целый год. Во-первых, это будет целевая магистратура. Второе – она должна быть гибкой. Должны быть возможности вносить коррективы в учебный план. 

Вы говорите о мечтах и видении, а можете озвучить цифры – что вы должны получить в результате своей работы?

– Есть табличка, которая скоро будет висеть у меня на доске визуализации. Это четкие конкретные цифры. С точки зрения высшего образования – мы не будем форсировано увеличивать количество студентов. Мы будем нормировать – мы стоим дороже, чем остальные университеты, но стараемся обеспечить качество. Логика простая: если мы хотим развивать больше, мы должны зарабатывать больше, чтобы иметь ресурсы на дальнейшее развитие и нашего персонала, и в целом, материально-технической базы института, и повышение заработной платы, и на многие другие мечты и желания нашего коллектива.

Есть четкое понимание, что нам надо развивать бизнес-образование. В ГМУ (факультет государственного и муниципального управления – прим. Ред.) мы круты, но это обучение сотрудников органов власти. Нам нужно рядом вырастить такой же гриб, но для бизнеса. А потом из этих грибов сделать салат. Это одно направление.

Органы власти привыкли к аудитории на 200 человек, это нормально для РАНХиГС. А бизнес сейчас учится по-другому – тренинги, фасилитации, пуфики. Значит, нам нужны аудитории для бизнес-образования. У нас есть тренинг-холл. Мы там пуфики положим, вай-фай проведем, сделаем стены, на которых можно делать заметки, обеспечим возможность мечтать и реализовывать мечты...

История вуза как партийной школы и общая атмосфера, которая здесь царит, как будет с этим сочетаться?

– Прекрасно будет сочетаться. В первую очередь важны состоявшиеся люди, у которых получилось. Мы берем их, чтобы они передавали молодым людям восприятие окружающего мира. А все остальное – это форма. Содержание-то внутри. 

Когда я был преподавателем в Алтайском крае, у меня был предмет «организационная культура». Тогда еще не было таких ограничений, как сейчас, и я дал задание студентам – каждый учит стихотворение, и мы едем в дендрарий. Управление персоналом, организационная культура – мы стихи читали! Великолепный опыт. Или я разбивал людей на команды, и они проводили семинарские занятия, а я только наблюдал и оценивал их по своей модели компетенций. Делайте что хотите – удивите меня. Прихожу к 8 утра, и самый двоечник, которому учеба никак не давалась, меня и своих однокурсников встречает. Садимся в машину. Оказалось, у него друзья в филармонии, он повез нас туда и рассказывал про культуру в Барнауле. Я никогда не видел его рассказывающим. Внезапно открывается дверь, выходит парень и начинает играть на скрипке, а мой студент рассказывает в этот момент про культуру города. 

 

Это все – всего лишь форма. Хотя и форму мы будем приводить к содержанию, но с сохранением истории. Мне в первые дни работы нужно было подняться на технический этаж, и в темном углу я увидел огромный портрет Карла Маркса, он еще со времен партийной школы.

 

Мне кажется, это место для музея. И он здесь будет. Нам надо все сохранившиеся артефакты аккумулировать, не чтобы на них молиться, а чтобы двигаться вперед, помня о том, кем мы были. Это очень важно.

Мы говорим, что мы можем стать крутым университетом мира. Миру не так сильно нужны специальности из прошлого. Ему нужно мышление конкистадоров. Поэтому, мне кажется, в нашем вузе должен быть не набор определенных программ. Помним историю про кетчуп – их должно быть много, и разных. Они должны быть не про hard skills, а про soft skills, с которыми студент на выходе может работать, где угодно. У меня есть моя картинка – максималистская, где-то утопическая, но я не хочу ее навязывать. 

 

Оригинал статьи

Фото: Дмитрий Скутин

Контакты

СПРАВОЧНАЯ СЛУЖБА



Многоканальный телефон:
+7 499 956-99-99

E-mail:information@ranepa.ru
ПРИЕМНАЯ КОМИССИЯ
119571, г. Москва,
Проспект Вернадского, д. 82

Бакалавриат и специалитет:
Часы работы: 10.00 – 17.00
По вопросам поступления
на бюджетную основу: +7 499 956-90-90
По вопросам поступления
на договорную основу:
Контакты приемных подкомиссий факультетов/институтов Академии

Магистратура:
Контакты приемных подкомиссий факультетов/институтов Академии
ПРЕСС-СЛУЖБА
119571, г. Москва,
Проспект Вернадского, д. 82





E-mail:press@ranepa.ru
Гостинично-жилой комплекс
119571, г. Москва,
Проспект Вернадского, д. 82

Телефон:+7 499 956-00-44+7 495 434-33-25

E-mail: reserv@ranepa.ru

Президентская академия – национальная школа управления